中国很多公司在运作全过程中，多是借助一级一级领导干部的促进来进行工作中的：一项工作中要是没有领导干部请示汇报，就没人解决，也没人负责任；一项工作中只有在2个部门领导干部中间“同级別“开展……这类状况造成了诸多“公司病”：內部运作高效率不高；危害管理者对关键工作中的关心和思索；销售人员工作能力欠缺锻练，滋长依赖思想；各部门间欠缺畅顺沟通交流，营销方案无法实行及时。要更改这类状况，公司就务必从“靠领导干部促进”转为“靠流程促进”，简单化工作中管理决策的阶段。靠流程促进的关键取决于：
提炼出关键业务流程
靠流程促进的重中之重取决于靠关键业务流程促进，20∶80规律始终是解决繁杂难题的压根标准。公司要掌控巨大的营销推广业务网，务必创建好多个关键支撑——营销推广关键业务，而这种营销推广关键业务的提炼出，则来自于系统软件的总体营销方案。关键业务务必集中体现总体对策观念的规定，方能变成营销推广业务主题活动恰当实行的根据。提炼营销推广关键业务，根据对关键业务的流程开展设计方案，来确保总体业务的畅顺运作。
明确流程具体内容
业务流程由很多个流程点构成，提炼关键业务流程仅仅基本建立了关键业务的流入，要使业务流程流动性畅顺，也要确立流程点所包括的內容。实际上，明确流程点和其內容，实质上是在明确业务流程运作的标准。每一个流程点都意味着一项实际的业务工作中，营销推广部门在解决这种工作中时，都应当依照统一的标准实行以确保运作高效率，而不是你有了你的了解、是我我的做法。
确立流程运作部门
每一项业务流程都将会涉及到好几个部门的相互运作。那麼在这个全过程中，务必确立每个部门的人物角色是啥，到底是谁核心部门、到底是谁参加部门，谁应当担负哪些义务、应当具备哪些管理权限。这种內容都务必在叙述关键业务流程时反映出去，这相当于给各部门在业务流程中的职责开展精准定位。精准定位确立，各部门才可以各负其责、各司其职，业务流程才可以畅顺运作。
要求流程运作時间
业务流程的時间规定反映在二点：一是每一个流程点的內容应当在什么时候进行；二是这种解决內容的時间应当有多久。那样，每一项业务流程就具有了結果性，而不是一直处在运作全过程中。
明确流程评定规范
在靠流程推进改革的管理体系中，务必要使业务流程自身具备检核或是信息内容双重流动性的职责，便于对业务流程的結果给予评定和传送，进而确保此项业务流程运作的高效率和品质。
